Le biais de familiarité est un biais cognitif qui se produit lorsqu’une personne préfère des éléments ou des situations familières par rapport à des options moins connues, même si la nouveauté pourrait offrir de meilleurs résultats. En d’autres termes, les individus ont tendance à accorder une préférence plus forte à ce qu’ils connaissent déjà, simplement en raison de la familiarité, ce qui peut mener à des choix moins optimaux.
Exemple :
Un chef de projet pourrait préférer utiliser une méthode de travail familière, bien qu’il sache qu’une nouvelle approche pourrait être plus efficace, simplement parce qu’il est plus à l’aise avec la méthode qu’il connaît.
Impact du biais de familiarité sur un manager ou un chef de projet :
- Refus de l’innovation :
Un manager peut résister aux changements ou à l’adoption de nouvelles technologies, processus ou méthodes, car il se sent plus à l’aise avec ce qu’il connaît déjà, même si cela ne reste pas optimal. - Décisions conservatrices :
En se basant sur des habitudes ou des options familières, un chef de projet peut prendre des décisions qui ne tiennent pas compte des évolutions ou des nouvelles opportunités, freinant ainsi la croissance du projet. - Évaluation biaisée des alternatives :
Lors de la sélection de fournisseurs, de partenaires ou de technologies, un biais de familiarité peut conduire à choisir des options déjà connues, même si des solutions plus innovantes ou moins chères existent. - Diminution de la créativité :
Si un manager privilégie systématiquement des approches familières, cela peut étouffer la créativité au sein de son équipe, limitant l’exploration de nouvelles idées. - Manque de compétitivité :
En préférant les pratiques et stratégies connues, une organisation risque de ne pas s’adapter assez vite aux changements du marché ou aux nouvelles tendances, ce qui peut la rendre moins compétitive.
Comment contrer le biais de familiarité en gestion ?
- Favoriser une culture de l’innovation :
Encourager les membres de l’équipe à explorer de nouvelles idées, solutions et technologies et à sortir de leur zone de confort. - Évaluer objectivement les options :
Prendre le temps d’examiner les avantages et les inconvénients de différentes options, même si certaines sont moins familières. - Promouvoir l’expérimentation :
Permettre aux équipes de tester de nouvelles approches dans un environnement contrôlé, sans craindre d’échouer. - Encourager le feedback externe :
Rechercher des avis externes et des perspectives différentes pour sortir des schémas de pensée habituels. - Former à la gestion du changement :
Offrir des formations aux équipes pour les préparer à l’adoption de nouvelles technologies et à la gestion du changement, afin de réduire la résistance à la nouveauté. - Diversifier les sources d’information :
Exposer l’équipe à des opinions et des approches différentes, par exemple en consultant des experts externes ou en participant à des conférences.
Exemple :
Si un membre de l’équipe de projet a réalisé un travail exceptionnel sur une tâche spécifique, un manager pourrait, sans s’en rendre compte, évaluer positivement toutes les autres facettes de ce même individu (comme sa ponctualité ou ses compétences interpersonnelles), même si ces qualités ne sont pas nécessairement aussi bonnes.
Impact de l’effet de halo sur un manager ou un chef de projet :
- Évaluation biaisée des performances :
Si un employé ou un projet réussit particulièrement bien dans un domaine (par exemple, la gestion du temps), un manager pourrait supposer que cet employé excelle aussi dans d’autres domaines, même sans preuve concrète. Cela peut mener à une évaluation incorrecte de ses compétences globales. - Prise de décision biaisée :
Lors de la sélection d’un fournisseur ou d’un partenaire, un manager pourrait être influencé par une première impression positive (par exemple, une présentation impressionnante), même si ce fournisseur n’est pas nécessairement le plus compétent ou le plus fiable à long terme. - Favoritisme inconscient :
L’effet de halo peut renforcer des jugements préférentiels, par exemple en donnant plus d’opportunités à un employé qui a fait bonne impression dans un domaine, sans tenir compte de ses performances globales. - Perception déformée des risques :
Si un projet a bien commencé ou a eu un bon retour sur une première étape, un chef de projet pourrait sous-estimer les risques associés aux étapes suivantes, simplement parce que l’ensemble du projet est perçu sous un jour favorable. - Manque de diversité de pensée :
L’effet de halo peut limiter la capacité à voir les faiblesses d’une personne ou d’un projet et empêcher un manager de considérer des alternatives ou d’apporter des critiques constructives.
Comment contrer l’effet de halo en gestion ?
- Prendre du recul :
Examiner chaque critère indépendamment et éviter de laisser une seule caractéristique ou impression influencer l’évaluation globale. - Évaluation factuelle :
Se baser sur des données spécifiques et objectives pour évaluer la performance ou les qualités de quelqu’un ou d’un projet, plutôt que de se fier à une impression globale. - Adopter des évaluations multiples :
Solliciter des avis diversifiés de la part de plusieurs membres de l’équipe pour éviter que l’évaluation soit dominée par une seule opinion. - Distinguer les aspects :
Analyser séparément différents aspects d’un projet ou d’une personne (par exemple, les compétences techniques, les compétences interpersonnelles, la créativité, etc.) afin d’éviter qu’un domaine particulier ne domine la perception globale. - Éviter les jugements précipités :
Reculer avant de prendre des décisions importantes pour éviter de juger trop rapidement sur la base d’une première impression.
Reza Karbaschian 
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