Le biais de substitution est un biais cognitif qui se produit lorsque l’esprit humain remplace une question complexe par une question plus simple, sans s’en rendre compte. Cela arrive généralement lorsque la question initiale demande une analyse approfondie, mais que le cerveau choisit une solution plus rapide et intuitive pour y répondre.
Exemple :
Un chef de projet doit évaluer : “Ce projet est-il viable sur le long terme ?”
Au lieu de répondre à cette question complexe, il pourrait inconsciemment la remplacer par une question plus simple : “Est-ce que j’aime l’idée de ce projet ?”. Cette substitution, bien que plus rapide, peut mener à une évaluation biaisée.
Impact du biais de substitution sur un manager ou un chef de projet :
- Décisions superficielles :
Les décisions importantes pourraient être prises sur la base d’intuitions ou d’émotions plutôt que sur une analyse approfondie et factuelle. - Problèmes mal résolus :
En simplifiant une question complexe, le véritable problème ou les défis sous-jacents peuvent être ignorés. - Priorités mal établies :
Les managers pourraient prioriser des tâches ou des projets selon des critères simplifiés, en négligeant les aspects stratégiques ou à long terme. - Évaluations biaisées :
Lors de l’évaluation des performances d’une équipe ou d’un projet, un manager pourrait se concentrer sur des aspects visibles et simples (comme le respect des délais) tout en ignorant des critères plus complexes mais cruciaux (comme la qualité du travail ou l’impact sur les parties prenantes). - Mauvaise gestion des risques :
Le biais de substitution peut amener à sous-évaluer les risques réels en s’appuyant sur des jugements simplistes ou sur des analogies rapides.
Comment contrer le biais de substitution en gestion ?
- Décomposer les questions complexes :
Diviser les problèmes en sous-questions spécifiques pour éviter de tomber dans des raccourcis cognitifs. - Encourager une réflexion approfondie :
Prendre le temps d’analyser les situations de manière méthodique et de remettre en question les réponses intuitives. - S’appuyer sur des données :
Utiliser des outils d’analyse, des métriques et des faits concrets pour répondre aux questions complexes, plutôt que de s’appuyer uniquement sur l’intuition. - Impliquer plusieurs perspectives :
Consulter des collègues ou des experts pour apporter des points de vue variés et éviter les simplifications excessives. - Pratiquer le recul :
Avant de prendre une décision, s’interroger : “Est-ce que je réponds vraiment à la question initiale ou à une version plus simple de celle-ci ?” - Former aux biais cognitifs :
Sensibiliser les managers et les équipes à ce biais peut les aider à identifier les moments où ils risquent de simplifier inconsciemment une situation complexe.
Application concrète :
Dans un contexte hôtelier, si un problème se présente comme “Pourquoi les clients ne reviennent pas après leur première visite ?”, un manager pourrait, sans s’en rendre compte, répondre à une question simplifiée comme “Est-ce que le prix est trop élevé ?”. Cela pourrait conduire à une baisse de prix inutile, alors que la véritable raison pourrait être liée à la qualité du service ou à l’expérience globale.
Pour éviter cela, il serait préférable d’analyser plusieurs aspects (feedback client, comparatif concurrentiel, rapport qualité-prix, etc.) avant de prendre une décision.
Reza Karbaschian 
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