Le biais de surestimation de ses propres connaissances, souvent associé à l’effet Dunning-Kruger, est un biais cognitif où une personne ayant peu de compétences ou de connaissances dans un domaine tend à surestimer ses capacités. À l’inverse, les individus très compétents ont tendance à sous-estimer leur expertise, pensant que leurs compétences sont “normales” ou largement partagées.
Ce biais découle d’un manque de conscience de ses propres lacunes : pour évaluer correctement son niveau, il faut déjà avoir un certain degré de compétence dans le domaine.
Exemple :
Un employé débutant dans un logiciel de gestion de projets pourrait croire qu’il en maîtrise toutes les fonctionnalités après seulement quelques utilisations, et proposer des “solutions” inefficaces, ignorantes des subtilités ou des meilleures pratiques.
Impact du biais de surestimation sur un manager ou un chef de projet :
- Mauvaises décisions stratégiques :
Un manager qui surestime ses connaissances pourrait prendre des décisions basées sur des informations incomplètes ou incorrectes. - Manque de consultation d’experts :
Pensant tout savoir, un chef de projet peut éviter de solliciter les avis d’experts ou de ses collègues, ce qui peut limiter la qualité des solutions proposées. - Conflits avec l’équipe :
Les membres d’une équipe pourraient se sentir frustrés si un manager prend des décisions mal informées ou impose des idées sans écouter d’autres points de vue. - Projets inefficaces ou dépassés :
Un manque de compréhension réelle des enjeux peut mener à la mise en œuvre de stratégies inadéquates ou au mauvais usage des ressources. - Démotivation des membres compétents :
Les employés compétents peuvent être découragés lorsqu’ils voient que leur expertise est ignorée au profit des décisions d’un supérieur mal informé.
Comment contrer ce biais en gestion ?
- Encourager l’humilité intellectuelle :
Reconnaître que personne ne peut tout savoir et qu’il est normal de demander de l’aide ou des informations complémentaires. - Adopter une approche d’apprentissage continu :
Se former régulièrement, lire des ressources actualisées et participer à des formations pour combler ses lacunes. - S’appuyer sur l’expertise collective :
Créer une culture où les décisions importantes s’appuient sur les contributions de personnes compétentes dans différents domaines. - Utiliser des indicateurs objectifs :
Baser les décisions sur des faits, des données et des métriques plutôt que sur des suppositions ou des impressions personnelles. - Accepter et encourager le feedback :
Solliciter des retours d’équipe ou d’experts externes pour évaluer ses propres connaissances et améliorer sa prise de décision. - Favoriser une évaluation réaliste des compétences :
Inviter chaque membre de l’équipe, y compris les managers, à évaluer leurs forces et faiblesses pour identifier les besoins en formation ou en amélioration.
Application concrète :
Un chef de projet pourrait être persuadé qu’il connaît parfaitement une méthode de gestion (comme Agile), alors qu’en réalité, son expérience est limitée à quelques notions théoriques. Cette surestimation pourrait l’amener à mal planifier un projet ou à mal guider l’équipe. Pour éviter cela, il pourrait organiser une formation Agile pour l’ensemble de l’équipe et s’assurer que les principes sont correctement appliqués.
Reza Karbaschian 
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