Le biais d’engagement, également appelé escalade d’engagement, est un biais cognitif qui pousse une personne à continuer d’investir des ressources (temps, argent, efforts) dans une décision ou un projet, même lorsque les preuves montrent qu’il serait plus rationnel d’abandonner. Cela découle souvent d’un désir de justifier les investissements passés, même si la situation ne s’améliore pas.
Exemple :
Un chef de projet pourrait insister pour poursuivre un projet coûteux, bien que les résultats ne soient pas au rendez-vous, simplement parce qu’il a déjà investi beaucoup de temps ou d’argent dans ce projet.
Impact du biais d’engagement sur un manager ou un chef de projet :
- Perte de ressources :
En refusant de stopper un projet ou une stratégie inefficace, un manager peut continuer à gaspiller des ressources précieuses (budget, temps, main-d’œuvre). - Décisions non rationnelles :
Le biais d’engagement conduit à privilégier des décisions basées sur des émotions ou des investissements passés, au lieu de données objectives. - Difficulté à reconnaître l’échec :
Un chef de projet peut éviter de déclarer qu’une initiative est un échec, par crainte de perdre en crédibilité ou de décevoir son équipe ou ses supérieurs. - Opportunités manquées :
En restant attaché à un projet non rentable, un manager peut manquer l’occasion d’allouer des ressources à d’autres initiatives plus prometteuses. - Impact sur le moral de l’équipe :
Lorsque l’équipe perçoit que des efforts sont investis dans une cause perdue, cela peut nuire à sa motivation et à sa confiance dans la prise de décision du manager.
Comment contrer ce biais en gestion ?
- Adopter une approche basée sur les données :
Utiliser des indicateurs de performance clairs et objectifs pour évaluer si un projet doit continuer ou être abandonné. - Mettre en place des points de contrôle :
Planifier des revues régulières où le projet peut être réévalué à la lumière des progrès réalisés et des coûts engagés. - Encourager une culture d’acceptation de l’échec :
Rassurer l’équipe et les parties prenantes sur le fait qu’abandonner un projet non viable est une décision stratégique, pas un échec personnel. - Déléguer la prise de décision :
Faire appel à des tiers ou à des experts externes pour évaluer objectivement un projet et éviter d’être influencé par des émotions ou des investissements personnels. - Former les managers aux biais cognitifs :
Intégrer une formation sur les biais, y compris le biais d’engagement, pour que les leaders soient mieux équipés pour prendre des décisions rationnelles. - Se concentrer sur les bénéfices futurs, pas sur les coûts passés :
Revenir aux fondamentaux : les décisions doivent être prises en fonction de ce qui apportera le plus de valeur à l’avenir, indépendamment des pertes passées.
Application concrète :
Dans un projet, un chef de projet pourrait insister pour continuer à utiliser une technologie défaillante, car l’entreprise a déjà investi beaucoup dans son développement. Pour contrer cela, il pourrait organiser une analyse coût-bénéfice avec des membres neutres de l’équipe et envisager des alternatives plus viables à long terme.
Reza Karbaschian 
Leave a comment